王小龙/文OATLY是近年来最为流行的潮流品牌之一。在精品咖啡、咖啡连锁、零售渠道、高端酒店等，都在显著位置推荐“用燕麦奶焕新”。如此大规模的品牌露出与渠道销售是如何实现的？背后有何秘密？OATLY如何在短时间风靡全球？中国市场又是如何实现“忽如一夜春风来”的品牌流行？
本案例通过一手访谈，对OATLY在中国的艰难启动过程，及这一过程中的战略决策背景，进行了相对细致的描绘和挖掘。区别于媒体报道，OATLY中国团队面临多次艰难的战略选择，本案例将这些选择的背景、过程、结果，都进行了对应呈现，同时也提供了决策的相关环境，这将为众多行业的企业制定战略与业务运营，为海外品牌打开中国市场的发展战略，提供一份简单清晰、可学习、可借鉴的参考与指引。
DavidZhang（张春）是OATLY的亚洲区总裁。作为OATLY“亚洲区”的“1号员工”，他从0开始，建立团队、制定战略、经历挫折、应对调整，短短3年，令OATLY在中国呈现出了今天的这番繁荣景象。
由于OATLY的迅速走红，各类豆奶、杏仁奶、核桃饮、椰奶等，都被冠以“植物基”的概念，再次焕发活力，这直接开辟了“植物蛋白”的品类热潮……3年时间，DavidZhang不但实现了他多年来“尝试一次FMCG（FastMovingConsumerGoods，快速消费品）”的愿望，也在中国成功打造了一个潮牌，更建立了一个品类。这在新品层出不穷的当下，是一件让人印象深刻的商业创举。
带着“做一次FMCG”的愿望，David在GE、西门子等世界五百强企业历练了20多年后，于年选择了当时尚未进入中国的植物基品牌OATLY。之所以有这样的一个愿望，因为David在此前从事战略规划相关工作的过程中意识到，消费品是最具挑战的业务，同时也是最容易成就企业家精神与梦想的竞技场。
面对如此大的“跨界”，David说他从来没有碰过消费品，之前20多年的经验都在TOB领域，主要做大型能源设备销售、工业项目投资、工程承包等业务。消费品和TOB领域截然不同，每一个消费者都是决策者。TOC市场对资源背景的要求相对弱化，核心在于战略选择、市场洞察、团队搭建和能力打造。
“在GE工作的时候大家有一个认识，能适应多个不同领域并带领团队取得成功的人，才有资格成为业务集团的真正领导。”David认为，尽管生意在终端和渠道上各有不同，但底层逻辑是一样的。这是吸引他投入OATLY这家公司及植物基这个市场的最大动因。
OATLY是瑞典品牌，年前主要市场在欧美，中国市场业务为零。在选择加入OATLY，负责亚洲区业务的时候，David也有自己的判断：“在中国，食品饮料领域，近年来新入市场的个进口品牌中大概有5个能最终存活下来，其中又只有1-2个能称得上成功。所以做成这件事的几率小于1%。”
其次，OATLY的燕麦奶简单来说，是通过特有的酶解技术，将燕麦“液体化”。它不同于传统植物基产品以研磨为主要工艺，因此有着独特的风味以及背后的一系列理念价值。比如作为植物蛋白来源的燕麦奶，相对动物蛋白来源的饮食有着天然的减碳价值。
但这些太复杂了，如何让消费者了解并接受、甚至推崇？而中国市场最大的问题在于，西方人饮食习惯以肉制品为主，这些年在环保和健康因素的影响下，植物基慢慢兴起。而中国有上千年的素食文化，植物基已经有多年的历史，尤其是豆制品。比如说，我们很多人是喝豆浆长大的，对于品牌而言，这种“标新”的冲击力就减弱了很多。
带着这些疑惑、忧虑，虽然不乏犹豫，但David还是决定接下这个任务，正式成为OATLY在亚洲开拓业务的领头人。年初，他带领财务、供应链等4人去瑞典取经，回来后开始慢慢找感觉。
他首先将产品送给不同职业背景的好友，请他们提意见。一位医生朋友尝过后，让他“赶紧拿回去，喝不惯”。一位商学院的同学说：“这不就是洋豆浆么？中国豆浆卖3块，你最多卖5块”。
“最初我们尝试在Ole’精品超市上架，在配了促销员的情况下，每天还是只能卖2-3盒。”David回忆表示：“那时候真是两眼一抹黑。最难的问题也开始出现，超市里不知道怎么上架OATLY，因为没有这个品类！和可乐放在一起，算饮料？显然不是。和盒装牛奶放在一起，奶制品？也不是。和豆奶放在一起？很多大众消费品价格就卖几块钱，但对我们来说这连运费都不够。”
团队此时只有十几个人。其中为了铺零售渠道，销售部门招聘了四五位熟悉零售渠道的员工。但因为零售渠道的销售不顺，很快就陆续离职。当时，公司整体是一个贸易公司，从总部订货，然后想办法在中国销售出去，这种定位，想要招聘优秀人才并不容易。所以不能以今天对OATLY的品牌感知去想象当时的情景。连David自己也“感觉很不好”。
“我想尝试做FMCG，没想到遇到这样一个‘四不像’，上架都不知摆在哪里。其实想硬推也简单，走传统打法，上千家大型超市放一放，各种关联的保健品柜台放一放，就算每家店每天卖2瓶，也能完成任务。但那不是这个品牌应该做的，如果这样做，我们最后肯定不会成为那1%的品类领先者。”David说。
第一次关键选择：零售渠道遇阻，中国市场该如何打开
OATLY在中国究竟如何起步？与很多媒体或研报描述的不同，中国市场最初并没有OATLY瑞典或欧美市场的成功经验可以借鉴。“进入咖啡馆渠道”并非“先见之明”。
在欧美市场，OATLY都是通过零售渠道取得成功，即使是与咖啡馆合作，也大都只起到意见领袖的作用，欧美消费者普遍在家中制作和品尝咖啡，所以通过意见领袖带动，零售商超依然是消费者最终购买OATLY的最大渠道。但正如David面临的困境：最初OATLY在中国的零售渠道基本走不通。
David表示：“我没做过消费品，团队成员大都是跨界的，实际也有很多好处。因为如果是行内的人，超市不好卖，肯定开始考虑更大范围的铺零售渠道、打折、加大投放做品牌宣传、这只会让品牌更快跌入传统的大众消费品市场，失去构建高端潮牌的机会。”
1、用精品咖啡渠道和“三个一”战略敲开中国市场大门
“年3月，我们团队首先坐下来，开始讨论，我看了OATLY的产品清单，卖的比较好的是‘Barista’（直译为咖啡师）这款产品，团队经过品尝也认可其产品力。因为公司在上海，我们就想到上海有很多精品咖啡馆（此时我们还没有与连锁咖啡馆去谈的实力），精品咖啡文化和成规模的精品咖啡馆是全国独有的，精品咖啡馆的消费人群也和我们产品的调性相符。”David表示：“我们选择了‘剑走偏锋’策略，不去和水饮、乳企市场的传统大品牌争夺零售渠道，而是转向精品咖啡馆渠道。我们一个个去和这些精品咖啡馆谈，把OATLY放进去，并且我们坚持品牌露出。”
在这样的思路下，团队制定了一个城市(上海)、一个市场(咖啡)、一个产品(Barista咖啡大师燕麦饮)的“三个一”战略，David将Barista的中文直译加了个“大”字，叫“咖啡大师”，十几个人的公司，分出一多半人员去和一家家咖啡馆洽谈，品牌总监也亲自上阵。
这一过程起初并不顺利，但OATLY燕麦奶和咖啡结合，确实有着出众的口感，其制作的拿铁口味醇厚，制作拉花也较为容易。专业的咖啡师们发现，Barista(咖啡大师）在咖啡调制过程中表现出非常好的属性：起泡性好、热稳定性较高、人工添加剂少，味道低调，能衬托咖啡的香味。
在不同的植物奶选择中，燕麦的味道及口感俱佳，在大众的印象中也比较深刻，容易被接受。燕麦奶对于咖啡来说，可能是“所有牛奶以外的新选择中最合适的”。在和咖啡师的交流下，情况逐步好转。
与此同时，David结合20多年销售经验认为，“价格差异容易让人们产生好奇，愿意去了解其为什么价格更高”，于是在和精品咖啡馆的合作中，OATLY请店家在柜台打出标识，将传统拿铁替换为燕麦拿铁，会有略微加价。消费者就会去问“Why”，店员很自然的可以介绍OATLY的环保主张、品牌故事、可持续发展理念、燕麦的营养优势等等。
实际情况是，OATLY的品牌和特质与消费群体非常契合。精品咖啡有足够的溢价与利润，消费者很容易接受略微加价。同时，OATLY为精品咖啡馆带来了额外收入，燕麦奶的可持续理念还强化了咖啡馆的品牌调性，OATLY进入精品咖啡渠道的难度相应降低。
短短几个月时间，这样的渠道战略带来了意想不到的效果，数百家精品咖啡馆都成为了OATLY的合作伙伴，不但相互推荐，甚至到了“争先恐后”的地步。倡导可持续、健康、均衡的OATLY的品牌露出，成为精品咖啡馆的“身份标识”，“蜂拥而至”的客户将OATLY亚洲区的存货一扫而光，甚至不断加价，在一些消费量大的节日，市场的调货价一度高至上百元1L。
年4月，OATLY合作的咖啡馆数量仅有几家，到当年年末已经快速扩张至上千家。OATLYCEOToni也来到上海，看到销量节节攀升，尤其是如此多高端、有调性的咖啡馆都在明显位置展陈和推介OATLY，非常满意，开始给中国增加产能供应。
在欧美，OATLY作为“牛奶挑战者”和牛奶行业对立。而在中国，基于中国文化，David和牛奶行业成为朋友——把OATLY定位为“新奶”“草之奶”，首先承认“奶”而非抨击“奶”。其次顺应消费者认知，并借用这一认知丰富了自己的品牌。“消费者是决策者，我们想给消费者提供一个有丰富选择，灿烂多彩的世界，而不是一个非黑即白的单色世界。”David说。
2、入驻天猫，植物蛋白成新品类
在咖啡渠道实现突破后，OATLY成功远离了“洋豆浆”，成为一个新的消费品。虽然它被几乎所有人称为“燕麦奶”，但还缺少“上一级”的归属。饮料、奶、乳品还是食品？依然难以在消费者的追问下进行清晰的描述和定义，这让OATLY依然困惑于货架上的明确位置。在想要上架天猫时也遇到同样的问题，长长的类目列表却没有一个合适的可选项。
天猫上没有对应品类，这提供了一个机会。OATLY中国团队向天猫建议了新开一个品类的想法，天猫方面也研究了市场，将对应的产品进行了大致的匹配。经过多轮多次沟通后，天猫率先开通了“植物蛋白”品类，在“双十一”中，天猫还打造了“植物蛋白”这一全新品类的专场。在这次“双十一”中，OATLY保持了高端定价，11分钟卖完存货的箱。
很多媒体以OATLY在天猫销量的变化，来体现OATLY在中国的崛起。展现线上渠道对OATLY亚洲区的重要性及与其他地区市场的差异性。但事实是，当时的OATLY亚洲区经常处在缺货状态，线上渠道只能“有货就尝试一下”，此时的压力完全来到了瑞典总部，其供应链产能已无法满足中国市场的爆发。
“同事打来电话说，David，我们的仓库卖空了！我感觉如释重负。”David表示：“从2月份的迷茫无措，到11月份的全面开花，这一年我们成功实现了冷启动，并且在完整保持调性的情况下，成功地打出了一个潮牌。团队也在实战中锻炼了起来。前后我们只花了很少的营销费用，一些操盘过大型营销项目的员工甚至不满我们的预算而提出离职，这说明战略和产品对了，并不需要花太多钱就能把市场做起来。”
此时面临的另一个情况是，OATLY的工厂都在海外，从瑞典及其他工厂发货，漂洋过海到中国往往要2-3个月，加上亚洲区每月只有2柜集装箱的货品配额，OATLY此时并不算一个“大公司”。
“实现了和精品咖啡馆的合作，但这还远远不够，我们只是缓了一口气。”David表示：“因为产能有限、亚洲区尚不能和较为成熟的欧美市场相比，供货量有限，你就很难成为主流，此时模仿者纷至沓来，精品咖啡馆并非独家合作，如果短期内不能再上台阶，我们又将面临巨大挑战”。
第二次关键选择：行业头部品牌的突破
在咖啡馆行业，除了所谓精品咖啡馆，连锁咖啡馆才是销量和受众最大的经营体。年2月，OATLY在精品咖啡馆的成功,引起了行业知名咖啡连锁品牌的